Artigo de opinião escrito por Daniel Portilho, Fundador e CEO da DEXOR
Processos de mudança organizacionais: a construção de uma cultura contínua de aprendizagem.
Muitos dos clientes da Dexor, que estão por vezes a anos com a nossa consultoria, nos procuram para trabalhar times específicos ou a empresa inteirar por precisarem mudar ou estarem em um momento de mudança. E minha pergunta é: Quando não estamos?
A gestão de mudança, em um sentido mais técnico, é uma abordagem estruturada que conduz pessoas, equipes e organizações de um estado atual para um estado futuro desejado, ou seja, é um processo que serve desde coaching e mentoria, até Team Buildings e programas de desenvolvimento mais robustos. E analisar o estado atual, pensar em possibilidades, testar, ver resultados alcançados e repetir o processo nada mais é do que a essência da aprendizagem!
Por ser algo tão natural, por que parece dão difícil liderar e gerenciar estes movimentos? Para mim, se resume na forma que aprendemos e, em um mercado marcado por avanços tecnológicos e novas demandas dos consumidores, dominar o processo de mudança organizacional deixou de ser um diferencial competitivo e passou a ser requisito de sobrevivência. Empresas que ignoram esse processo enfrentam baixa produtividade, resistência interna e projetos que nunca saem do papel. Por outro lado, organizações que aplicam uma boa gestão de mudança conseguem implantar novas tecnologias, reestruturações e fusões com menos atritos e mais velocidade.
Onde está o foco dos líderes na gestão de mudança?
Na Dexor, trabalhamos com empresas com estruturas complexas e que exigem dos líderes resultados agressivos. Logo, na intenção de gerar resultados rápidos o foco está no conjunto de métodos, ferramentas e práticas que possam gerar tais resultados da forma mais rápida possível. Porém, meu questionamento é: qual foi de fato a aprendizagem? Digo em meus treinamentos que a diferença entre adestramento e aprendizagem é o nível de consciência em que o processo é feito. Sei que é uma fala forte, mas quantas vezes, após uma mudança com foco exclusivo na tarefa, no sistema e no processo produtivo se repete? Existe algo mais profundo a ser analisado.
As etapas do processo de mudança convencionais
Todo processo de mudança organizacional bem-sucedido percorre fases bem definidas:
1. Diagnóstico: identificar a necessidade de mudança e avaliar o estado atual.
2. Planejamento: definir objetivos claros, escopo, prazos e indicadores de sucesso.
3. Comunicação: explicar o “porquê” da mudança e engajar as partes interessadas.
4. Implementação: executar as ações planejadas e oferecer suporte contínuo às equipes.
5. Consolidação: reforçar os novos comportamentos e medir os resultados alcançados.
Esta são etapas eficientes ao se pensar no processo, mas novamente o ponto é como são utilizadas começando principalmente pela fase de diagnóstico que faz com que todo o processo se deteriore.
Diagnósticos são feitos de forma “fria” com pesquisas enviadas por e-mail, mal comunicadas para empresa do porquê estão sendo realizadas e quando se tem o resultado não é compartilhado de forma transparente, com um letramento que faça a empresa entender realmente o que os indicadores significam. Imagine só: é quase como um médico que vê um resultado de exame de um paciente, não explica nada, e só marca uma cirurgia. O resultado muitas das vezes fica restrito ao RH e a alta liderança, que tomam decisões que modificam a vida e a forma de trabalhar de toda a organização. Ao invés do diagnóstico trazer consciência para as pessoas da necessidade de mudar, ele cria um ambiente de insegurança. E aqui todas as outras etapas serão prejudicadas.
O planejamento é feito pela alta liderança que possui seus vieses e falta de informações de como acontece na ponta, orientando assim planos “pela metade”. E isso não é uma falta de habilidade dos líderes. Gary Hammel em seu livro Humanocracia diz que é ingênuo acharmos que 1 cérebro humano (o do CEO) terá a capacidade cognitiva de tomar decisões de diversos setores da empresa que são distintos e complexos. Um grupo de 5 ou 10 líderes, se não tiver muita coesão (e aqui temos um outro problema) torna este processo ineficiente desperdiçando tempo, capital cognitivo e emocional. O planejamento, quando existe, é direcionado para a liderança média que já se encontra em um ambiente de insegurança que precisa muitas vezes “filtrar por falta de maturidade” o que o time vai saber das informações e foca exclusivamente no que precisa ser modificado para ontem. Novamente, foco nas tarefas.
Percebe como comunicação está como terceiro item? E provavelmente você concordou com a ordem que eu coloquei. A comunicação nesta etapa não deveria ser o porquê será feito. Este já deveria ter sido discutido com toda a empresa, criando antes do diagnóstico, um contêiner de segurança psicológica. Ou seja, antes do diagnóstico se faz necessário uma etapa de comunicação da mudança e do processo que se iniciará.
A comunicação como uma terceira etapa seria para comunicar a estratégia da mudança, o que normalmente tentam fazer. E aqui está o outro erro clássico que destrói o processo de mudança: COMUNICAÇÃO NÃO É MONOLOGO! Líderes marcam reunião em que apenas eles apresentam a estratégia e os planos de ação criados sem a participação efetiva do time. E quando o time participa é de forma tímida, com medo de questionar as direções da alta liderança, de propor outras possibilidades e de inclusive apontar erros do que foi construído. O debate é feito de forma artificial e rápida! Afinal, “não dá para parar o time todo para ser desenvolvido. Não temos tempo para isso”. Tudo é feito de forma superficial.
A fase de implementação ocorre isoladamente nas áreas, de forma desordenada, abrupta e que cria um desgaste emocional e cognitivo no time, gerando ainda mais resistência. E por fim, de tanto insistir, algo muda e conseguimos ver certo resultado. E qual foi o ganho de consciência de todas as pessoas da empresa? O que isso modificou na cultura? Qual o grau de maturidade alcançado?
Como aumentar as chances de sucesso
A resistência à mudança é a principal barreira de qualquer transformação. Para superá-la, adote boas práticas comprovadas:
- – Comunique com transparência, clareza e frequência desde o início:
Envolva o máximo de pessoas no processo desde o começo. Crie rodas de conversa, debata com profundidade e escute o que as pessoas da empresa tem a dizer sobre o que gostariam que fosse diferente. Não é fazer o que todos querem, mas sim criar um sentimento de pertencimento ao processo.
- – Envolva as lideranças como patrocinadoras ativas da mudança:
A liderança precisa se aproximar com humildade e vulnerabilidade nestas conversas, sem criar um ambiente de medo. É despertar nas pessoas empatia, vontade de ajudar e passar segurança de que estão todos juntos neste processo. É romper o feudo e o arquétipo do nós contra eles. Da alta liderança e o resto da empresa. A agenda do líder deve ser estruturada de forma estratégia para estar com as pessoas e não fazer apenas um monólogo de abertura e ir embora porque está ocupado demais para estar com as pessoas que precisa engajar para a mudança. É mais rápido as pessoas mudarem quando gostam do líder do que por medo de perder o emprego. Garanto que elas serão mais criativas!
- – Capacite as equipes antes, durante e depois da transição
Eu costumo dizer que a Dexor não é uma empresa de treinamentos, mas sim uma empresa especializada em processos de aprendizagem. Neste sentido, capacitar sua equipe envolve não apenas ensinar uma nova ferramenta através de repetição de uso, mas ter estratégias de aprendizado mais profundas que criem o entendimento real de como algo funciona. Pensa na quantidade de conteúdo você teve que decorar, repetir e acertar para passar em uma prova de faculdade, MBA ou até ensino médio e fundamental. Você de fato aprendeu ou decorou para bater a meta? É sobre isso que estamos falando. Aprender envolve conseguir utilizar algo, explorar, modificar, inovar e ver valor real no que é ensinado e isso exige técnicas de passar o conteúdo diferenciadas. Exige mais profundidade, mais estratégia e tempo.
- – Crie um espaço de segurança psicológica
No medo ninguém aprende e inova. Apenas reage para sobreviver. É um estado de mudança de comportamento sem consciência. E por isso repetimos tanto as teorias nos treinamentos.
É preciso criar um espaço onde as pessoas possam debater pontos de vistas diferentes de forma respeitosa e com o entendimento de que intenção é aprender. Respeitar características individuais e criar acordos coletivos entre os times e organização de forma participativa. Ter uma cultura que gerencia de forma transparente o erro e o risco de fazer diferente. Utilizar metas como indicadores de aprendizagem e não como uma ferramenta de punição. Entender que conversas difíceis irão ocorrer e que isso pode ser feito com respeito. É criar uma cultura de exigência no sentido de explorarmos nosso potencial individual e coletivo e que é natural as pessoas entrarem e saírem da empresa. É natural desalinhamentos de valores, propósito e características e que em certo momento a divergência faz com que a relação não se mantenha e que isso não é um problema e pode ser feita de forma humana e estratégica.
Perguntas frequentes sobre gestão de mudança:
Quanto tempo dura um processo de mudança organizacional?
Depende da complexidade da iniciativa, mas mudanças culturais costumam levar de um a três anos para se consolidar plenamente.
Qual é o maior erro na gestão de mudança?
Subestimar o fator humano. Tecnologia e processos mudam rapidamente; comportamentos e culturas exigem tempo, atenção e liderança.
Quem é responsável pela gestão de mudança?
A responsabilidade é compartilhada: a alta liderança patrocina a iniciativa, os gestores conduzem suas equipes e, muitas vezes, um agente ou gestor de mudança coordena todo o processo.
Conclusão
O processo de mudança organizacional é contínuo e exige método consciente de como as pessoas funcionam. Ao estruturar cada etapa, líderes e área de desenvolvimento humano devem apoiar as equipes em cada transição, entendendo que a ansiedade por resultados muitas vezes cria retrabalho e uma cultura de medo. Entender que estamos lidando com um processo complexo que exige investimento de tempo para de fato saber quais serão os movimentos mais assertivos (pensamento complexo, ações simples) e que para mudar mais rápido a organização, é preciso gerenciar uma cultura consciente de aprendizagem. A melhor forma de mudar é estar em constante mudança!
